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美的方洪波:“人工智能”是轉型方向

未知 2019-06-06 14:11

  7月29日,方洪波一改平日襯衣西褲的著裝,身穿T恤現身美的中期經營管理大會會場。這位中國白色家電千億巨頭美的集團的掌舵人開口便說:我違反大會的規定了,沒穿正裝,因為我覺得美的沒有什么不能改變的。
而在一天之前,小米科技的董事長雷軍第二次親臨美的位于順德北滘的總部,分享其成功經驗:小米模式,可以復制。

  從去年高調發布M-Smart智慧家居戰略,到與小米牽手達成戰略合作,再到今年開啟的組織變革,以及以方洪波為首的集團高管在媒體及公開場合的頻頻發聲,這艘傳統家電航母的每一個動向都備受關注。

  未來,美的將如何擁抱互聯網+的大潮?智能家居戰略又將如何落地?傳統企業又將如何培育互聯網思維?就在上周,方洪波接受南方日報記者采訪,從技術創新、進軍人工智能及其與小米合作等方面,描繪其互聯網轉型之路。

  談互聯網+

  向擁有互聯網思維的智能硬件公司轉型

  傳統家電企業已經經營幾十年了,過去在工業時代所形成的方法經驗、結構思維,到了現在互聯網+時代的確會變得很難。但誰能改造成功,未來肯定會有立足之地。所以我們跟小米合作就是希望能帶入這種思維來沖擊我們,至于產品的合作并不是我們最重要考慮的方向。

  問:隨著互聯網+成為國家戰略并影響到各行各業,美的作為傳統制造業的龍頭,將如何擁抱這股洪流,又會如何布局?

  方洪波:互聯網+的大潮已經發生,在顛覆著各行各業。這是無法抗拒的,我們的態度就是積極地擁抱它。擁抱它就要徹底地改造傳統的思維、戰略方向、能力、結構等一系列的問題。我覺得如果互聯網+能將美的改造成功,我們就實現了一個質的飛躍,不再是一個傳統家電企業。

  現在產業的分界越來越模糊,現在的傳統家電,未來可能就是智能硬件,這些概念無論怎樣發展,它的根本點都在于智能化,所以我們在這方面投入非常大。整體上來說就是圍繞互聯網+的概念來改革,不是企業的某一個環節,而是將企業價值鏈內的所有系統進行改造。

  目前我們正在推動整個企業系統的數字化,投入非常大。未來我們要實現外部的供應商、經銷商,合作伙伴,內部的員工,包括我自己在內,企業的任何經營、決策、管理,大到投資,小到一張發票的報銷,所有的業務流程、管理流程全部數字化,并且都能夠全部在手機端完成,這是一個很大的工程。

  此外,針對工業4.0,美的整個生產過程的柔性化、自動化、智能化也已經推動得很好。全自動化的智能工廠,應該到了今年底明年初,在南沙和武漢就會出現。

  問:談到美的的互聯網+探索,大家比較關注的是美的與小米的合作,前幾天小米科技的雷軍又一次來到美的授課,外界都關心的美米聯姻半年已過,究竟進展如何?將會誕下怎樣的成果?

  方洪波:傳統家電企業已經幾十年了,過去在工業時代所形成的方法經驗、結構思維,到了現在互聯網+時代的確會變得很難。但誰能改造成功,未來肯定會有立足之地。所以我們跟小米合作就是希望能帶入這種思維來沖擊我們,至于產品的合作并不是我們最重要考慮的方向。

  這半年來包括我在內的一批集團的高管,都到小米封閉學習,學習其方法論,學習如何做好產品、經營用戶、快速反應消費者需求、組織內部的形態如何高度扁平。這對我們的觸動挺大的,我們也相應做了一些變革調整,盡管與互聯網企業相比會稍慢,但在傳統行業里行動還是比較快的。

  問:盡管借力了外來的互聯網企業,但眾所周知,傳統企業要具備互聯網思維并不容易,美的是如何尋求突破?作為一位60后的企業掌門人,你又是如何帶頭適應這一新潮流?

  方洪波:互聯網思維就是對用戶主權的尊重,沒有權威,去中心化,不能像傳統的結構那樣擁有龐大的官僚系統、行政系統。同樣道理,傳統企業遇事要層層批準,大家開會達成共識,但在這過程中市場變化已經面目全非。

  我認為關鍵在于要有產品思維和用戶思維。按照互聯網的思維去做產品,然后怎樣去了解用戶。以前家電賣出去之后用戶最好不要來找我,壞了以后修了都麻煩,現在是你要去了解用戶,要去尊重用戶的主權,然后跟用戶溝通、發生關系,發生了連接才能掌握到數據、系統和流量。

  美的是不是傳統家電企業其實并不重要,關鍵是不是固守著傳統家電企業的思維,我個人是60后也不重要,關鍵在于是否敢于大膽地否定自我,去擁抱新的思維、新的時代。我現在在嘗試自我否定,但能不能做到也需要打問號。

  談智能家居

  將人的行為、情感和思考延伸到機器上

  我們現在把更多精力放在對智能內容的儲備上。一個空調是否用WiFi連接、手機控制就是智能?肯定不是。本來就有一個遙控器,為什么非要改用手機,這不是沒事找事嗎?所以我們要研究如何用傳感器去感知一些智能的內容,把人的行為、情感和思考延伸到機器上。

  問:自去年發布了M-Smart智慧家居戰略之后,美的智能家居似乎一直未見有太大的成果突破,這其中的原因何在?

  方洪波:現在智能家居的概念比較火,但如何落地、應用各方都還在摸索當中。總體來說可以歸結為三大類。

  第一類是以硬件起家的傳統企業,比方說白電、黑電以及一些手機廠商都提出要建自己的智能家居系統,由硬件往軟件切入;第二類是互聯網企業,比方說谷歌、蘋果,甚至國內的BAT、京東這些企業都提出要進軍智能家居領域,他們是從軟件到硬件;第三類是很多新型的創業公司,它們以某個點接入,也提出做自己的智能家居系統,比如做一些路由器、盒子、智能插頭、凈化器等產品。

  未來智能家居究竟怎么樣,現在還不是很清晰,也沒有一個為大家所接受的模式和系統。我們覺得,未來的方向肯定是智能硬件、智能系統,至于路徑多長,時間多久暫時還回答不了。

  但我們可以做的是積累、準備、投入,現在每個事業部都設立了智能研究室。在硬件領域是模塊,軟件領域是程序、協議,溝通方式、還有藍牙系統,除此之外,智能傳感器也是我們重點會布局的領域,未來傳感器將成為很重要的部件。目前我們首先做的是智能連接,就是確保我們各個產品領域,小到風扇,大到空調,都要連接起來,目前已經完成了這項工作。

  問:在實現萬物連接之后,家電如何變得智能?有人說現在智能家居還只是業界炒作的概念,你怎么看?

  方洪波:我們也嘗試在連接的基礎上做一個系統,比方說,我們也提出水系統,空氣管家,但這個系統能否運轉起來,讓消費者接受,我們也要打個問號,像空氣管家可能短期內對消費者的應用價值不大,但我們要做,要進行技術和應用方案的儲備。

  我們現在把更多精力放在對智能內容的儲備上。一個空調是否用WiFi連接、手機控制就是智能?肯定不是。本來就有一個遙控器,為什么非要改用手機,這不是沒事找事嗎?所以我們要研究如何用傳感器去感知一些智能的內容,把人的行為、情感和思考延伸到機器,這也是國務院提出互聯網+改造的最后一點人工智能,這非常重要。通過機器的深度學習,讓一臺冷冰冰的機器變成人機可以交互,現在我們就在研究空調如何感知人的方向、數量、溫度,以及可以根據室外的溫度來調節室內的溫度。這是我們重點布局的領域,在國內都算比較早。

  談國際化

  專注技術和產品創新向世界級企業靠攏

  過去兩三年,我們一畝地也沒有買過、一分地的廠也沒有建過,還賣了大量的土地和廠房。只投到看不見的地方,全部用在技術和產品創新上,包括硬件、軟件、設施、團隊、結構。大概再建設5年,我認為我們就會有希望,前提是一定要盈利,沒有盈利連生存都困難。

  問:你曾經在公開場合表示,中國家電企業與世界家電巨頭的距離不是縮小,而是在拉大,這句話該怎么理解?這種距離主要表現在哪里?

  方洪波:美的現在主要做的兩個行業,一個是冰箱、洗衣機,還有一個是空調。空調主要分為家用空調和大型空調,家用空調這方面目前中國在世界上比較領先。我認為在中國與家庭相關的家電都是比較有潛力的,原因就是這個行業出現了雙寡頭格力和美的。

  我認為這兩家企業競爭合作互動促進了這個產業的發展,其他各種行業如冰箱、洗衣機都沒有形成這種競爭,只要形成了這種格局,形成了良性的競爭就能夠盈利,盈利就能更好地擁有資源,然后就可以轉型,就能投入到創新、技術產品研究上面。

  在冰洗領域,我認為國內企業在世界上地位還是比較低的,還是依靠低成本的勞動、量大、價格低取勝。而美國、日本則側重高端、大容量產品。另外,中國市場這幾年出現了一些歐美品牌回流的勢頭,比如西門子、三星強勢切入,我認為根本原因還是在于中國白色家電業未形成一個良性競爭。

  問:面對這樣的差距,美的是如何努力追趕,向一家世界級的家電企業靠攏?

  方洪波:我們現在正處于轉型當中,過去靠的是大規模、低成本的模式,現在我們要轉向產品、技術上的創新。當前,世界經濟結構轉型給我們提供了機會,盡管歐美企業家電行業很強,但是在過去5年當中,由于轉型優勢的喪失,它們對技術的投入、產品的投入不是很足夠,而我們剛好又正處在發展比較好的時期。

  從2011、2012年的財務報表能看得到,我們每年的盈利能力很好,關鍵在于投資的方式的轉變。以前我們每年投入七八個億在廠房上,但過去兩三年,我們一畝地也沒有買過、一分地的廠也沒有建過,還賣了大量的土地和廠房。只投到看不見的地方,全部用在技術和產品創新上,包括硬件、軟件、設施、團隊、結構。大概再建設5年,我認為我們就會有希望,前提是一定要盈利,沒有盈利連生存都困難。舉個例子,以前我們的冰箱出口美國市場都是100升以下的,今年我們出口了600升以上,這一點說明了我們產品的一個重大突破。

  談北美洲

  社區如有好項目可與我們溝通

  外界對北美洲的關注,說明美的的影響力和地位,如果是一個沒有影響力和地位的企業,就不會引起這樣的關注。這個世界是高度開放的,美的內部外部都有創投平臺,這個社區如果有好的項目和想法都可以與我們溝通。

  問:美的的人才觀素以開放著稱,而就在不久前,美的又迎來1400名新員工。在轉型期,這1400名員工有何新特點?

  方洪波:未來我們要引進更多的人才,一方面在社會上招聘人才;另一方面加大畢業生的招聘力度,眾籌資源,眾籌智慧。目前美的招聘的應屆畢業生主要來自211、985的高校。相比過去,新招的員工結構發生了很大變化,更多瞄準與實戰互聯網相關IT、電商的人才。

  與此同時,美的也到哈佛、耶魯、斯坦福等國際高等學府主動出擊挖人。現在美的的外籍人才非常多,這棟總部大樓以前的外籍員工多是日本人,現在還多了美國人、韓國人、巴西人、荷蘭人。

  問:對離職員工的創辦互聯網社群北美洲怎么看?

  方洪波:外界對此事的關注,說明美的的影響力和地位,如果是一個沒有影響力和地位的企業,就不會引起這樣的關注。這個世界是高度開放的,美的內部外部都有創投平臺,這個社區如果有好的項目和想法都可以與我們溝通。

  探究90后的

  60后掌門人

  速寫方洪波

  還是那副黑框眼鏡、還是那個高挑的身材。只是相比以往,他的頭發略顯斑白。而追求智能時尚潮的他,左手腕上多了一個蘋果Iwatch手表。

  采訪地點位于美的總部大樓一樓會議室,會議室的正中墻壁上懸掛的是一幅徐悲鴻駿馬奔騰的畫作,其下是兩張沙發椅,兩旁則是前后兩排、4張互相對稱的沙發椅。

  由于此次采訪主題是創新驅動,契合美的2010年后在進行的轉型戰略,美的集團董事長方洪波專程騰出1小時的專訪時間。曾經供職于三星、通用兩大跨國企業集團的副總裁胡自強也出現在了會議室里,目前他分管美的的創新平臺搭建工作。

  7月29日上午9時,方洪波走入會議室,并沒有直接選擇朝正中的沙發椅上坐下,而是謙虛地走向正對門右側的一張沙發椅,放下自己的辦公作業本。接著,方洪波走向在場的記者,邊派名片邊說:多謝對美的集團的關心。方洪波坐定后,包括胡自強在內的其他美的管理人員方才尋找位置坐下。

  1992年進入美的,他從內刊編輯做起;1997年,空調行業殘酷殺戮征戰中,方洪波以異軍突起的方式,為美的殺出一條血路,并初步奠定了自己在美的的地位;2009年,他從創辦人何享健接過了上市公司CEO權棒;2012年,何享健再傳位,打工皇帝方洪波升格為美的集團董事長。

  2010年美的集團達到千億元規模時,何享健曾提出到2015年集團營收破2000億元的目標;然而,作為千億企業的掌舵者,過去4年里國際形勢風云變幻,方洪波要思考的是如何突圍。高處不勝寒,站在互聯網風口,他希望帶領美的加速擁抱互聯網,尋找增長第二條跑道;站在國際化大潮中,他需要辨識全局,直面伊萊克斯、三星的挑戰。

  在過去一年,美的動作頻頻,攜手阿里,雙十一當天方洪波出現在了杭州演講;在與小米高層雷軍兩次會面后,他毅然敲定與小米聯姻;在2014年末,美的還向京東拋出了橄欖枝。

  今年3月30日,美的集團發布了2014年年報,報告顯示,美的2014年實現營業總收入1423億元,同比增長17%;實現歸屬于母公司凈利潤105億元,同比增長44%。其中,2014年美的實現全網零售額約100億元,洗衣機、中央、熱水器、冰箱、家用等線上銷售增長超過200%。這或許是一份不錯的業績,但方洪波卻更愿意談及,美的要在業務層面建立創新平臺體系,應用于集團中央研究院、智慧家居、電商公司創新項目的孵化管理,以此廣招人才、開放合作,尋找新的業務方向與新的業務模式,為5年之后美的發展,尋找新的增長點。

  美的集團還推出針對核心管理團隊的合伙人持股計劃及對業務骨干的股權激勵計劃,推動組織再造與企業創新,推動公司經理人向合伙人的身份轉變。作為一名60后,如何去探究90后消費人群,并且帶領著新員工們前進,方洪波說他首先要否定自己:今年小米新年發布會,我去參加了,坐在前面第一排的角落里。我比較認同小米的模式,作為一個傳統家電企業的董事長,能坐下來就已經說明我否定了自我,在別的行業的董事長不一定能像我這樣。今年1月5日,此前務實低調的他還在新浪微博注冊了實名微博,截至7月30日,該微博已發布了216條微博,并積攢了1.5萬名粉絲。

  領軍者帶來的改變體現在細處,在美的品牌部員工的新近名片上,品牌管理四字少了,用戶與市場、市場管理專家則在名片上出現。現在你要去了解用戶,要去尊重用戶的主權,然后跟用戶溝通發生關系,發生了連接才有數據、系統和流量。方洪波說。

  千億元企業的轉型伴隨著陣痛,但從傳統制造到互聯網+轉型釋放的創新紅利,卻在激蕩著佛山產業人士繼續砥礪前行,邁出后工業時代的轉型步伐。

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